人力資本和技術中的知識是經濟發展的核心，知識取代資本已經成為第一生產要素。伴隨著跨國公司研發中心向中國集聚，跨國公司研發中心紛紛遷移至北上廣等各大城市，然而國內研發人才的稀缺使得人才競爭日益激烈，于是以沃爾沃汽車為代表的許多企業開始針對關鍵研發人才的發展與保留進行了一系列卓有成效的嘗試。

一、人才發展項目啟動背景

人力資本和技術中的知識是經濟發展的核心，知識取代資本已經成為第一生產要素。伴隨著跨國公司研發中心向中國集聚，跨國公司研發中心紛紛遷移至北上廣等各大城市，然而國內研發人才的稀缺使得人才競爭日益激烈，于是以沃爾沃汽車為代表的許多企業開始針對關鍵研發人才的發展與保留進行了一系列卓有成效的嘗試。

二、人才的評估與定義

要評判一名員工是否是企業的“人才”，那就需要判斷該員工是否在公司內扮演了關鍵角色，我們會從以下幾個維度來考量：

A、是否為關鍵崗位人才：在研發中心有各種各樣的崗位，即便是工程師，也有不同類型的工程師崗位。這時我們就要判別員工所處的崗位是否是公司業務的核心崗位。

B、所負責的項目與流程：是否是公司最重要、最關鍵的那一部分。

C、如果該員工身處管理崗位，那么他所帶團隊的規模以及直線下屬的信息也是我們考量的要素。

D、有些員工會負責部分預算管理的工作，那么他所負責的預算管理額度也是一項考核內容。

E、員工的崗位職能是否符合公司核心技術的要求。

以上幾點就是沃爾沃識別人才的方法，這也是我們內部高潛力人才項目的重要一環。

另一方面，我們還要從以下幾點對這名員工的可替代風險進行評估，這同時也會與沃爾沃的繼任者計劃緊密結合：

A、核心能力要求。如果需要替代者，那替代者需要具備哪些能力和技術。

B、可勝任的替代者人數。在公司現有組織架構內，符合該崗位技術、經驗、能力等要求，能立刻勝任該崗位的人員數量。

C、培養的潛在替代者。這也是可替代風險評估的重要指標，如果沒有能即刻勝任的替代者，那么我們就要尋找經過系統化培養與發展后，在未來能勝任該崗位的潛在替代者。

D、外部人才市場的成熟度。如果內部既沒有可立即勝任的替代者，也沒有潛在替代者，那么企業就需要將目光放到外部去，在外部的人才市場尋找可期的人才。

最后，一旦確定需要招聘外部人才后，我們就要考量在招聘中可能要付出的時間成本以及財務成本。

三、研發人員發展路徑

眾所周知，研發中心內主要的員工群體是工程師，那如何才能為這些研發工程師提供一個更好的發展路徑呢？在沃爾沃汽車，我們為他們規劃了三條不同的發展路徑：管理路徑、技術路徑以及項目路徑。

不少外籍人士來到中國后都會發現一個有趣的現象——到處都是“經理”。在中國，很多公司都會提供給員工一個有面子的title，很多人也喜歡走上管理者的崗位，因為管理者在公司內部有較高的級別與較好的薪資福利待遇。但如果一個企業里人人都是管理者，那么誰去做企業的基層工作呢？因此除了管理路徑之外，我們還提供了技術路徑和項目路徑兩個方向。如果我們的研發人員在技術或項目的道路上取得良好的發展，那么他們的職位等級與薪資福利待遇不會遜色于通過管理路徑發展的人才。

沃爾沃汽車為研發人才所提供的三條不同的職業發展路徑，能幫助他們“殊途同歸”地實現自己的職業期望，為此我們還為他們配備了各具特色的發展項目。

以管理崗位為例，一個工程師不可能一夜之間就勝任起經理或總監的職務，為此我們設計了不同的培訓項目，助其完成從team leader到主管，再到經理、高級經理、總監等的轉變。

對于技術類崗位，我們以工程師為起點，使其一步步向主管工程師、主任工程師、首席工程師/技術專家晉升。

最后是項目管理路徑，作為一個整車企業，一個車型存在子系統、大系統再到整車的各類項目，根據這些項目的大小我們能提供不同的崗位，因此員工在項目管理的道路上也能取得職業的成功。

四、發展培訓體系

在對關鍵人才進行發展培訓的實際工作中，我們采用了以下一些做法：

首先，與員工明確什么是職業發展路徑。讓員工依據能力模型判斷在當前的職位上要達到何種能力，今后無論他們選擇哪個發展方向都要設定一個目標。羅馬不是一日建成的，同樣的，實現最終的職業發展目標也需要經過幾個階段，在不同階段中需要什么樣的經驗、技術水平和能力，每一步我們都會給予員工清晰的描述。

當然，員工既可以選擇縱向發展，也可以選擇橫向發展，而不是一旦選擇了技術崗位就沒有機會向其他兩條路徑發展；只要員工本人有興趣，且符合我們的能力發展模型，那他就能選擇其他的方向。沃爾沃汽車對員工所在每一層級都有清晰的定位，這樣一來員工也會明確地了解如果想要有所發展，那他們需要在哪些方面進行自我提升，以及公司能提供哪些方面的支持與資源?？梢哉f，我們的培訓體系既是給員工提供一個平臺，也同時提供了資源。

下面我以技術發展路徑為例，與大家分享沃爾沃的發展培訓體系。在下圖中可以看到，我們從“基本”、“方法”、“進化”三大方面著手，逐步進階，而每個階段都由不同的5個模塊構成，并綜合公司與技術兩個角度設置通用項目與專有項目，由此形成了我們培訓體系的大致框架。

（注：EP即engineerprogram）

在此我以EP1為例，對項目的實際操作稍作介紹：

EP1以基礎信息培訓為主，由進取文化研討會、展示你的成功、基礎技術培訓、制造流程以及產品生產線工廠培訓5個模塊構成。它們的目的是：
①加速提升技術能力以適應研發中心發展需求。
②提供沃爾沃汽車基礎技術知識、基本準則、價值觀來提高員工參與度。
③給予充分授權以保證員工在當前崗位充分表現。
④提升高績效及高潛力員工的職業發展。

整個項目為期一年，采用5個通用模塊同業務部門的技術模塊相結合的辦法，將不同部門的人員混合分組，并以20人為單位分成多小組，每年1-2組進行培訓。

對于接受培訓人員的篩選，我們則有下列標準：
目標群體：研發中心中國區的員工
入圍標準：
① 在研發中心工作超過6個月
② 績效考核中達到標準，業績表現及態度與公司能力模型標準相匹配
③有潛力在未來18個月內移動到下一個級別
④ 愿意在工程師的職業路徑發展
⑤ 相信并愿意在沃爾沃中國研發中心技術領域取得成功
⑥ 流利的英語

最后針對不同的培訓模塊，公司都會進行課程評估，確保課程的質量和及時調整，以滿足員工發展的需要。

——來源：李海娜；文章轉載自第一勝任力微信公眾平臺（微信號：TopCompetency）